人的資本を高めるための人材戦略

100万人規模の人材シフトがなければ、日本経済はデジタル技術を取り込みつつ成長力を確保することができなくなる予兆が、すでに見え始めているのだ。

職のミスマッチ解消に向けて、人的資本をどのように充実させていくべきか。米国の職業情報データベース（O*NET）が保有する職業特性情報を用いて、今後ニーズが高まる職業に求められる人材要件を探った。すると、2030年にかけて需要が高まる専門技術職や管理職には、独創性や社交性、意思決定、分析的思考、革新性など、いずれも機械に代替されにくい「人間ならでは」のスキルがより多く求められることが分かった。

一方、機械に代替される可能性が相対的に高い事務職や生産・輸送・建設職は、定型的なタスク（職務）の割合が高く、人間ならではのスキルが求められる度合いが低くなっている。

無論、職業は数多くのタスクから構成されるため、職が丸ごと機械に代替されることはなく、一部の定型的タスクが機械化されると考えるのが現実的だ。職のミスマッチ解消に向けては、職をタスクに切り分け、タスクごとに必要となるスキルを可視化した上で、人間ならではのスキルを活かせるタスクの割合を高めていくことが重要となる。

終身雇用が前提となっていた従来のメンバーシップ型雇用では、FLAPサイクルを円滑に回すための仕組みが随所で機能していない。特に、企業外での人材移動やスキルアップを支える基本的なインフラが整っていないのが現状だ。FLAPサイクルの浸透に向けて取り組むべき課題は多いが、以下に行政、企業、個人に切り分けて特に重要と思われる取り組みを示す。

現役労働者の雇用や福利厚生などについてはこれまで、企業が大きな役割を果たしてきた。しかし、技術革新が加速し、人生が100年に及ぶ時代では、人材が企業の外部でFLAPサイクルを回す機会が増える。それに伴って、これまで企業が担ってきたセーフティネット、特にFLAPのL（学び直し）に対する支援の一部を公共が担うことが必要となってくる。

無論、これは行政が雇用システムの主役になることを意味しない。ここで重要なポイントは2つ。まずは、これまで企業内に閉じていたため体系化されていなかった職業情報について、基本的なフレームワークを提供することだ（特集3）。

次に、雇用の枠組みから外れた人材がいち早く活躍できるように、背中を押すためのセーフティネットを拡充することである。行政は、あくまで人材活性化を後押しする上で、必要十分な側面支援を提供する役割を果たす。

不透明で変化の速い時代において、自社の人材が向かうべき方向を指し示す羅針盤となるのは、企業の人材戦略だ。企業は、経営戦略と連動させるかたちで人材戦略を策定し、人材育成や採用といった具体施策に落とし込まなければならない。ここでは、3つのポイントを挙げる。

第1に、必要な人材の要件を可視化することである。昨今、大企業を中心にいわゆる「ジョブ型雇用」を打ち出し、職務定義の明確化などに取り組む事例が出始めている。この動きが、先に挙げたワンノッチ・キャリアシフト実現に向けて、企業が求めるタスクの明確化と継続的なリスキリングを促し、人的資本を充実させる契機となることが望まれる。

第2は、経営戦略に基づいた人材戦略を内外に発信することだ。企業理念や存在意義（パーパス）と連動させて人材戦略を語ることは、自社人材のエンゲージメント向上はもとより、人材を外部から獲得する上でも欠かせない（特集2）。

第3は、雇用の改革に能動的に関与することだ。コロナ禍で加速する技術革新は、日本型雇用に対して、一時しのぎでは耐えきれないインパクトをもたらす。一方、長期安定雇用と企業内人材育成に特徴付けられる従来の雇用を、どの方向にどこまで変革するか、唯一絶対の解はない。本稿で取り上げた人材可視化の取り組みなどを材料にしつつ、経営者自らが新たな雇用のあり方を模索し、決断しなければならない。

日本の会社員、特に日本型雇用の主役である総合職の正社員は、キャリア形成の主導権を企業に譲り渡し、職務を無限定に引き受けることで、雇用の安定を享受してきた。

今後は、本稿で示した方向に社会が動いた場合、一人ひとりに、より自律的なキャリア形成の自由度と責任がもたらされる。具体的には、例えば自身がもつスキルや経験、遂行できるタスクを外部に向けて自ら発信することが求められる。行政が提供する支援を最大限に活用し、企業が提示する人材ニーズを読み解きながら、自律的にキャリア形成を行うべく、歩みを始めなければならない。

少子高齢化が深刻化し、技術革新が加速する今後10年間は、私たち個人にとっても正念場だ。新たな可能性を切り開く挑戦の機会ともなる。