今、リスキリングで経営層が向き合うこと

最近、ある大手企業の人事担当者の悩みを耳にした。「経営陣から言われてリスキリング施策を始めたものの、現場との認識ギャップが大きく、実効性のある取り組みになっていない」というのだ。この背景には、会社側がリスキリングの当事者たる従業員への配慮を欠き、巻き込みが不足している実情があろう。

「リスキリングは従業員の痛みを伴う」ことを経営層や人事部門が軽視してはいないだろうか。リスキリングは自己変革を強いる取り組みである。今までにないスキルを獲得する過程は、現在の保有スキルやこれまでのキャリアの一部ないし全てを否定するところから始まるからだ。その原動力は、内面から湧き起こる「ありたい姿を実現したい」との強い感情にほかならない。

一橋大学CFO教育研究センター長の伊藤邦雄氏は「人的資本の本質は能動（自働）的価値創造（伸縮）性にある」^※1と述べている。人的資本すなわち人材には、自らその資本の大きさを増減させる能力をもつという、ユニークな特性がある。リスキリングの枠組みを設定して運用する際には、当事者の主体性や自律性への配慮が極めて重要だ。

では、具体的に何が必要なのだろうか。

第1に、明確な経営メッセージを示し、従業員のキャリア形成に配慮することである。会社側はリスキリングを進める際に、企業の成長や新たな事業の推進に必要な人材要件とスキルを明らかにして、それを従業員に学ばせる、という機械的な手順を踏みがちだ。

しかし従業員は機械ではなく、心をもった資本である。リスキリングを求める事業戦略や事業自体が魅力的でなければ応じてはくれない。経営層は情熱をもってリスキリングの必要性を訴えるとともに、安心して自己変革にチャレンジできる環境づくりを進める必要がある。

人事部や事業部の人事担当、ライン管理職がリスキリングの本質を理解して連携した上で、当人が描くキャリアビジョンと組織の視点で期待される役割とを丁寧にすり合わせることなどが大切だ。