DX・GX時代の「企業の人的資本投資」のあり方　最終回：総括　産業構造変化に対応した人的資本投資の要諦

第3回～第5回において、3つのキャリアシフト実現に向けた企業の人的資本投資の実情と事例を紹介してきたが、いずれの事例も外形だけを見るならば、従来各企業で実施されてきた人材育成の取り組みとそう大きく変わらないと感じられるだろう。では、これら事例を通して強調したいポイントはどこか、さらに言えば産業構造変化に対応するための人的資本投資として、何がポイントになり得るのか。大きく2つの問いを挙げてみたい。

本シリーズ冒頭で指摘している通り、企業の人的資本投資が目指すものは「経営戦略と人材戦略とのつなぎ込み」である。

産業構造変化を生き抜くための経営戦略実現に向け、どのような人材がどの程度必要か明確にし、それら人材をどのように獲得ないし育成していくか具体的なアクションプランまで描かれていることが人材戦略の要諦である。

これらが明確になっていない状況下で教育プログラムを拡充していくことは、人的資本投資とは言えないどころか、むしろ投機的企業行動と言ってよい。付け加えれば、資本市場からの非財務情報開示への要請に応えるために社員への教育投資を増やす、スキルの選択と集中をせずに何となく優秀な人材を育てようとするといった例も少なからず見受けられるが、これらも目的を持った投資行動とは言えない。

第3回・第5回で紹介した双日や第4回で紹介したボッシュの取り組みは、背景にそれぞれ明確な目的やポリシーが存在している。

双日の事例では、「人材は会社の資本である」というポリシーの下、双日が目指すDXとは何か、デジタル人材育成プログラムを通してどのような人材を育成し、どのようにパフォームさせていくかの筋書きが明確になっている。

ボッシュでは、不確実な時代を生き抜くために重要な「学び続ける姿勢」を文化として定着させることをねらいとし、そのために必要な「Discover（発見）」と「Upskilling＆Reskilling（学び）」の機会を充実化させている。こうした企業の思いに社員が呼応し、パフォーマンスを向上させていくことで思い描いた経営戦略を実現させ、その結果資本市場・労働市場からの評価としての企業価値が高まり、さらに良い人材が集まってくる。

「経営戦略と人材戦略とのつなぎ込み」の先には、こうした正のサイクルが回り続ける姿が期待される。