「つながる」ものづくり

1990年代初頭から普及し始めたインターネットは、パソコンのみでの利用から携帯電話、スマートフォンへと接続デバイスを変え、さらにウエアラブル端末の普及により、今では地球上の多くの人やものが、いつでもどこでもインターネットにつながっている状態にある。

この流れはますます進展し、小売り、外食、ホテルなどサービス業では、利用者とつながることが不可欠になってきている。アマゾンや楽天などのプラットフォームサービスや、ウーバーやエアビーアンドビーなどの個人向けサービスの隆盛もこの流れの一環とみることができる。

ネットワークや各種センサーの高品質化・低価格化、AIなどデータ解析技術の発展により、「つながる化」の流れは加速し、その波は製造業の世界にも押し寄せている。

製造業にとっての｢つながる化｣を、「顧客・社会とつながる」と「生産・開発プロセスがつながる」という二つの方向性で考えてみたい。

最初の「顧客・社会とつながる」には二つの意味がある。一つ目は、デマンドチェーンにおけるサービス革新。製品がネットワーク化され、常に製品を通じて利用者とつながることで、利用者に的確なタイミングで最適な需要対応をしていくことが可能になる。在庫切れ予防や製品利用サポートなどきめ細かい利便性を実現できる。二つ目が、バリューチェーンにおけるマーケティング革新。多様な個人・企業とつながることで、課題発見からソリューション提供まで一連の新しい価値を創造して製品やサービスを設計開発できるようになる。

もう一つの「生産・開発プロセスがつながる」とは、「調達～生産～販売・出荷」の各工程が企業内外でつながることで、最適な供給プロセスを形成して製品やサービスを提供していく方向を指している。この取り組みにより、品質向上・コスト削減・製品提供サイクルの短縮を実現することができる。

つながることの価値を認識している先進企業ではすでにかなりの取り組みが行われている。特にソフトウエア産業で競争力をもつ欧米が積極的である一方、どちらかというとアナログベースのものづくりに強みをもつ日本は慎重な姿勢である。

二つの｢つながる化｣の観点から、日本はつながることの価値を再認識すべきである。

代表的な事例としてアメリカのテスラとネストラボの2社を紹介する。

テスラ（旧テスラモーターズ）は電気自動車メーカーとして、顧客とダイレクトにつながり、製品をオンラインによるソフトウエアでアップデートするという、ソフトウエア業界では当たり前だが、自動車業界においては革新的なビジネスモデルを打ち出している。一方、ネストラボ（2014年にグーグルが買収）は家庭内のサーモスタット（温度調節器）にさまざまなセンサーを備えることで、居住者の行動パターンや好みを学習し、自動的に温度調整を行う製品を提供している。さらに、火災報知や防災通知など複数の機能も提供している。どちらもサービス革新の事例であるが、顧客とつながり、データ取得を行うことで、マーケティング革新にもつながる取り組みといえる。

日本では小松製作所がKOMTRAXコムトラックスというシステムで個別建設機械とダイレクトにつながり、故障の予知保全や、稼働管理、省エネ運転支援などの画期的なサービスを提供している。しかし、多くの日本の製造業は売り切り型のビジネスにとどまっている。高度経済成長期以降の売り切りモデルの成功体験と、電力や通信市場における自由化の遅れから、ユーザー企業が保守運用を行う商習慣になっていたことなどが原因と考えられる。これではアフターマーケットでの収益機会の損失と、顧客とつながらずデータが得られないことによって、革新的な新製品を開発できなくなるというデメリットを生む。

先進企業に共通することは、製品の提供機能の中でソフトウエアが担う比率を高めている点にある。変動する顧客ニーズに対応するための機能は柔軟かつ手軽に対応できるようにソフトウエアに任せて、ハードウエアはできるかぎり汎用化する方が効率的と考えている。これによって、きめ細かいカスタマイズ、改良した機能へのアップグレードのしやすさ、遠隔からのサービス提供が可能となる。また、個人向け法人向けにかかわらず、全ユーザーのデータを把握し、製品のリアルな利用実態がユーザー環境とひもづいてわかることになる。つながることで、取得したデータを解析し、新たな機能やサービスを生み続けるのである。製品を売って終わりではなく、終わりのないプロセスに一変するといっても過言ではない。

世界的に知られているドイツのシーメンスとアディダスを紹介する。

シーメンスは、徹底的に標準品を採用することで製造工程・開発工程のデジタル化・ソフトウエア化を推し進め、工場間・企業間がつながり、サプライチェーン全体を最適化することを目指している。自社工場で取り組んできた実績をもとに、製造業各社にシーメンス製の情報システム・ソリューションを使ったスマート工場化を提案している。また、工場をまるごとサイバー空間に作り上げて、実工場と同じ環境でのシミュレーションが可能な仕組みも構築している。アディダスは、店頭販売状況と顧客情報をオンラインでリアルタイムに取得・分析し、今売れる製品を即時に自動生産する仕組みを作り上げた。また、「Mi Adidas（マイアディダス）」では標準品と同じ価格で自分好みの色やデザインのスニーカーを注文することができる開発プロセスをユーザーとつなげ、さらに生産プロセスともつないでいる。

日本にも、京都の試作加工専業企業ヒルトップなど素晴らしい取り組みを行っている企業は存在する。同社は、設計・加工ソフトウエアの自社開発を進め、加工データを蓄積したデータベースを活用することで、加工装置の24時間無人操業に成功した。さらにはアメリカの拠点と設計データをつなぎ、遠隔加工までを実施している。　しかし、多くの日本企業の現状をみると、人の力や現場のチームワークを介して、生産・開発プロセスを調整している面が強い。先進企業はデジタルの力を使って、カイゼンのスピード、生産の柔軟性・対応力を加速度的に上げることが想定される。アナログ的なつながりでは、この変化についていくことはできない。日本はそのスピードに乗り遅れるわけにはいかないのだ。

これまで、情報システムを活用して社内外の業務を情報連携するという流れはあったが、今後はハードウエアとソフトウエアが一体化し、リアルタイムのデータをAIで解析し、その結果を共有する時代に移行する。従来のモニタリングや制御といった段階を超えて、予測して最適な対応を選択するレベルや、自律的に診断し運用・修理・改良を自動化するレベルへ向かうと考えられる。

アメリカは、デジタル技術を使って顧客・社会とつながることにより、差異化された価値を生み出すことを得意にしている。今後もシリコンバレーを中心にインターネット産業での成功事例を製造業の世界に持ち込んでくる。

一方、ドイツはインダストリー4.0というビジョンを掲げ、国を挙げて、生産プロセス・開発プロセスのつながる化に注力している。自社内にとどまらず企業間の情報も標準化してつないで、世界中で必要とされるものを誰よりも短期間で安価かつ高品質に作ろうという取り組みである。

両者がそれぞれの得意領域で、取り組みを戦略的に進めているが、後れを取っている日本が競争優位を獲得するためには、今ある強みを最大限生かすことが得策である。カイゼンやすり合わせにより実現される生産効率の高さや高品質が日本の強みであるが、最大の強みはそれを実現する現場の人材・組織にある。つながる化を実現し、それに伴う製品・サービス、ビジネスモデルの変化に対応できるように、人材・組織を強化することが必要である。

顧客・社会とつながるためにはビジネスモデルをサービス型に切り替え、サービス提供を可能にするソフトウエア重視の製品設計が求められる。生産・開発プロセスをつなげて、活用するためにもソフトウエアが鍵を握る。これまでの日本製造業はハードウエア重視の人材育成をしており、ソフトウエア開発は外注することが多かった^※1。今後は、ソフトウエア人材を積極的に育成・登用し、現場に融合することが求められる。また、顧客とのつながりを生かすためにはデータを読み解く力も不可欠である。専門的能力を確保するとともに、個々人の基礎的能力向上も求められるようになる。ハードとソフト、データサイエンティストなど、異なる能力をもった人材が協働することでイノベーティブな製品・サービスを創出することが可能になる。

これらの人材を最大限活用し、イノベーションを起こすためには、組織が新たな役割をもつことも必要になる。開発、生産、営業、保守など全ての部門が自らの業務の中で、デジタル技術の活用を考えなければならない。連携は社内のIT関連部門だけでなく、社外のリソースもオープンに活用した方が、大きな効果を早く得ることができる。営業部門と保守部門、さらには開発部門の連携も強化しなければならない。自社が取得するデータをもとに顧客が求めている価値や満足度を徹底的に評価し、持続的に顧客価値を高める新しいサービスを提案・提供し続けることが求められる。

もちろん、デジタル化し、つながったとしても一足飛びに人材・組織が強化され、競争力が得られるわけではない。これまで、アナログで実施してきた差異を生み出す努力をデータの力を借りて一歩ずつ前進させることで、10年後に振り返ると誰も追いつけない差をつけることができる。今こそ、その価値に気付き、つながる取り組みを加速させるときである。