全社一体で実現するコーポレートガバナンス

企業は、ESG^※1や社会的責任、資本効率などの観点で、多様なステークホルダーからガバナンス強化を迫られている。東京証券取引所のコーポレートガバナンス・コード^※2全原則適用はその1つであるが、comply（遵守）すれば終わりではなく、実効性が重要なのは言うまでもない。ガバナンス実現の責任は経営層にあるものの、不確実性が高く、正解がなく、変化が激しい事業環境下では、トップダウンで仕組みを整備し号令をかける方法だけでは実効性を担保することは難しい。

ベストプラクティスとされる仕組みを導入した企業でも低成長や不祥事が続くのは、ガバナンスに対する社員の理解や共感が不十分であり、仕組みが自律的に機能していないからではないか。

社員がガバナンスの理解を深め、自分事として取り組み、仕組みが自律的に機能するためには、上司や専門家に対しても忖度をせず、安心して異論やBad Newsを共有し、素朴な疑問も言え、ネガティブな評価を気にせず行動できる組織風土が不可欠である。いわゆる「心理的安全性」の確保だ。

企業の品質問題などの調査報告書では、経営層や上司、そして（親会社がある場合は）親会社に悪い情報を上申できない組織風土がガバナンスを悪化させる真因として度々指摘される。「風通しの良い組織文化なくしてガバナンスなし」と言っても過言ではない。

コロナ禍でのリモートワークや人材流動化、ワークライフバランスなどがガバナンスに悪影響を与える可能性もある。このままでは会社に対する社員の帰属意識や求心力が弱まり、自発的な言動の動機を減退させかねない。

だからこそ、社員一人ひとりが自社で働く意味を問い直し、日々現場で直面するさまざまな機会や脅威を自分事として捉えなければならない。そして経営層、社員が互いを意識的に尊重し、意見を言い合える状況が醸成され続けることが、ガバナンスの実効性を高める上で不可欠だ。