人的資本の再建　第2回：ミドル層の活用が鍵

前回は、人的資本の再建に向けて、中間管理職を含むミドル層の役割の重要性を指摘した。ミドル層に求められる役割とはどのようなものだろうか。

経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート1.0」および同「2.0」では、「人材は『管理』の対象ではなく、その価値が伸び縮みする『資本』」として扱うことを要請している。同レポートでは、人材を活かし育てるために求められる経営行動を、3つの視点と5つの要素＝「3P・5Fモデル」で整理している（図表1）。

本モデルでは、「経営戦略と連動した人材戦略の実行」が最も重要とされている。その実現のために、経営層、特にCHRO（Chief Human Resource Officer、最高人事責任者）の役割が強調されているが、中間管理職の役割、すなわち現場への浸透・実装も重要である。また、管理職でないミドル層にも、その経験値の高さを生かしたリスキリング推進や、多様なメンバーを先導するリーダー的な役割が期待される。仮に3P・5Fモデルに基づいた施策を経営層が完璧にあつらえたとしても、ミドル層が機能していない状態では、あるべき人的資本経営が成り立たないことは明らかである。

前回述べたように、人的資本経営がまだ本格化していない現在でも、中間管理職の業務は種類・量ともに、肥大化している。このまま人的資本経営の実質化という役割を中間管理職が負うことになれば、現在のプレイングマネジャーの状態を維持することは困難になるだろう。

労働政策研究・研修機構の調査では、半数程度の中間管理職（部長・課長級）はマネジメント時間が不足していると感じている（図表2）。このことから、半数程度の職場では、人的資本経営への取り組みを実施する余裕がないと言える。

パーソル総合研究所の調査によると、管理職の4～5割が「自身の業務」も「組織の業務」も肥大化していると感じており、特に働き方改革が進んでいる企業ほどその傾向が強い。また、半数程度の管理職が付加価値を生む業務にコミットできていない。

特に負担感につながるのは、部下のマネジメントや新しい組織課題（ハラスメント、コンプライアンス、ダイバーシティなど）への対応、コスト削減である。

以上の調査より、「管理職の業務量」と「管理職の役割」は増大傾向にあり、それらが管理職の負担の増大につながっていることが分かる。言い換えれば、プレイング（＝通常業務の遂行）とマネジメント（＝多様な管理業務）の両面から負荷が強まっているといえる。人的資本経営の実質化に向けて、プレイングとマネジメントの両面をミドル層のマネジャーに委ねるのは現実的ではない。

また、多くの企業から「管理職になることを望まない若手が多い」という課題を聞く。当事者の若手に話を聞くと、管理職の業務量やストレス状況を見ているとそのように感じると言う。管理職の現状を見直すことが、次代のマネジャーを育てる意味でも重要である。

対応の方向として、「ミドル層の役割分化」を行った上での、「業務効率化」を提案する。

まず、ミドルマネジャー（MM）とミドルスペシャリスト（MS）を設置し、「マネジメント」と「プレイング」を分離することを提案する。

過去にも、専門職制度がブームになったが、成功・浸透したとは言い難い。その背景の一つに「処遇」の問題がある。スペシャリストとして適切な評価がされず、マネジャーより給与が低かったり、社内の扱いも「格下」の「管理職になれなかった人」とされていたりした。一方で、IT人材のような一部の職種では、スペシャリストの給与水準が高騰し、より処遇に敏感になっている。スペシャリストの処遇と位置づけを見直す必要がある。

われわれが提案するミドル層の役割分化は、マネジメントのスキルがある人材がマネジャーになり、専門性の高い人材がスペシャリストになるという、本来の専門職制度を厳密に運用する姿である。

マネジャーとしても、スペシャリストとしても、スキルが認められない人材は、社歴を問わず遂行メンバーにとどまる。MM、MSそれぞれ人材戦略に基づいて定義されたスキルセットを備えた人材とする。そして、スキルに応じて、MMもMSも、納得感を持って処遇されることが求められる。いわゆる「ジョブ型」に近いが、人材要件とコース設計、評価、処遇を適切に行えば、現行のメンバーシップ型雇用の枠組みの中でも十分に運用可能と考える。

MMは、担当組織のマネジメントに、本来業務として専念する。また、1人がマネジメント全般を担うのではなく、それぞれ専門領域を定義するべきである。先に述べた通り、コンプライアンス対応などマネジャーに求められる業務は多様化しており、それらを1人で対応するのは非効率である。例えば部門単位でのコンプライアンス担当、品質管理担当などを決めるイメージだ。各MMの統率を取るのは、部門長クラスの総括マネジャーになる（図表3）。

MSはこれまで専門職制度が想定していたような研究職などだけではなく、営業やオペレーションなど、あらゆる専門的なスキルを持つ人材が対象となる^※。これまでプレイングマネジャーが担ってきた、業務遂行者という役割を超えて、現場の実務においてリーダーシップを発揮する、いわば陣頭指揮官のような人だ。

ここまでは、現状のミドル層をいかに役割分担するかを説明してきたが、さらにMMの業務効率化も必要だ。プレイングマネジャーが担ってきた「必要な」遂行業務は、MSに移管され、「必要な」管理業務はMMへ引き継がれる。ただし、現場で担ってきた管理業務でも、①そもそも必要性が低い業務、②バックオフィスで集中して対応すべき業務、③移管できたが属人化してしまっていた業務が存在している。これらを棚卸しして、①は廃止・省力化、②はバックオフィス集約、③はプロセスの棚卸しを行うことで初めて、MMの真の業務効率化が完遂する。MMが引き取るための移行期間も必要になろうが、あくまで期限を切った限定的措置としなければ、効率化の効果は期待できない。

業務効率化後の人材不足に対しては、採用や一時的雇用、外注の活用、シニアなどの人材の戦力化が有効な具体策となろう。

MSについても、これまでの業務経験を活かして、より効率的な業務プロセスへの刷新に注力すべきである。ただし、自身の業務の進め方に固執するのではなく、全体最適に基づいた現場の業務効率化が求められる。

図表4で、第一のゴール＝3P・5Fモデル実現のため、想定される主なMMの役割を整理した。

MSは自身の遂行や研究を行うだけでなく、OJTの主体になることが求められる。数十年前から、日本企業の多く、特に製造業から、スキルの後継者がいないという声を聞くが、それはスペシャリストが管理職、プレイングマネジャーになったために、スキルを教える時間が不足していたという背景がある。

MSはMMと連携を取りながら、あるべき人材ポートフォリオ実現に向けて必要となる対象者やスキルを把握し、OJTによって教育していく必要がある。単なる自身のコピーを育てるのではなく、個々人の目指すスキルセットを理解すべきだ。もちろんMSがすべての職員のすべての不足スキルを理解することは難しい。外部研修や出向等で補完されるよう全社として育成の仕組みを設計すべきである。遂行面では、多様なメンバーと連携することで、イノベーション創出から「カイゼン」まで新たな取り組みの主体となることが求められる。

上記のような、MMとMSの役割分担および協働こそが、人的資本経営の実装とそこからのイノベーション実現につながると考える。