人材流動化時代の企業戦略　第2回：「ジョブ型」へのシフトはなぜうまくいかないのか？

※1：1950～60年代、政府および経営団体は職業教育の必要性を背景に、職務給や同一労働同一賃金を主張した（その後、職能給に主張を転換）。バブル崩壊後には経済低迷や社員の高年齢化を背景に成果主義や目標管理を重視していた（その後、役割給が普及）。

※2：労働力を商品として需給を巡る取引が行われる市場を「労働市場」と呼ぶ。ここでは、企業・団体などの内部での労働力の需給調整を「内部労働市場」、個別の企業・団体などを超えた労働力の需給調整を「外部労働市場」と呼ぶ。

※3：2021年5月に実施。三菱総合研究所が保有する3万人のパネルデータ（生活者市場予測システム（mif））を活用。男女別・年齢階層別（15～34歳／35～54歳／55歳以上の3階層）・従業者規模別（100人未満／100～499人／500人以上）の計18セルにおいて、2020年労働力調査の「正規の職員・従業員」の比率に近くなるよう、計3,000サンプルを抽出した。キャリア観の因子抽出に用いた設問は慶應義塾大学キャリア・リソース・ラボ、株式会社リクルート ワークス研究所による「21世紀のキャリアを考える研究会研究報告書」（2011）、心理的契約の因子抽出に用いた設問は若林直樹、山岡徹、松山一紀、本間利通による「成果主義的人事制度改革と組織帰属意識の変化」（京都大学大学院経済学研究科Working Paper No. J 51、2006）を参考に三菱総合研究所が作成した。

※4：人生100年時代を見据え、これからの就業者は特定の雇用システムの中で職業人生を全うするのではなく、異なる雇用システムの組織を渡り歩くと考え、雇用システムをワーク・ステージと見なした。メンバーシップ型は会社一体ステージと会社依存ステージの2つ、ジョブ型は仕事自立ステージ、中間型は仕事成長ステージと名付けた。仕事内容や組織内での役割の決定に関する企業や本人の関与の大きさと、仕事の位置づけや捉え方（成果を求めることに加え、どの程度、仕事を通じた成長を期待するのか）の2つの観点で、ジョブ型とメンバーシップ型の傾向を分析した。

※5：心理的契約とは企業で働く個人とその雇用主との間に、契約書などで明文化されている内容を超えて、相互に期待しあう暗黙の了解が成立、作用することをいう。

※6：ここでいう生産性とは企業の収益性を指す。