デジタルで社会の未来を切り拓く

当社は2019年に提言の「未来社会構想2050^※1」で、2050年に至る世界の潮流として「デジタル経済圏の台頭」「覇権国のいない国際秩序」「脱炭素を実現する循環型社会」などを挙げた。それから4年が経過して改めて振り返ると、当初想定よりも速く変化が進んでいることに気づく。

例えば、新型コロナウイルス感染症はデジタル経済圏の成長を加速させ、2023年の世界の電子取引市場（BtoC）は約880兆円と推計されており、これは全商取引の2割に当たる^※2。また、ロシアのウクライナ侵攻や中東での紛争によって、化石燃料や金属資源、半導体などの安定確保を含めた経済安全保障の問題が顕在化した。

本特集では、こうした世界の潮流変化を踏まえ、デジタルを活用して社会課題解決を目指す方策を示す。時期的には2050年の未来社会を俯瞰（ふかん）した上で2030年ごろまでに行うべき方策とした。

未来に向け、日本の社会には課題が山積している。課題の根幹にあるのは少子高齢化だ。2050年までに減少するとみられる生産年齢人口（15〜64歳）の約1,970万人は、総人口減少分の約9割に相当する^※3。これにより労働供給の制約や経済成長力の低下が深刻化する。巨大地震や異常気象、国際紛争といった危機の発生率も高まっている。社会のレジリエンスを強めるためにも個人・社会・政府が果たすべき役割に変革が求められている。

これらの課題は長年指摘され続けているが、変革は進んでいない。その理由を3つ挙げる。

1点目は「挑戦意識の後退」である。「失われた30年」によりリスク回避型の思考が主流となり、革新的なアイデアへの投資が十分になされてこなかった。スタートアップへの投資額はGDP比で見るとドイツの約半分、米国の8分の1程度^※4だ。また、スイスのビジネススクールの国際経営開発研究所（IMD）が発表している2023年版の国際競争力ランキング^※5では、日本の「起業家精神」は、調査対象の64カ国中最下位である（図1）。

2点目は「変化への対応スピードの低下」だ。長期雇用と上下関係が強固な年功序列文化は変革よりも安定を重視し、人材の流動性を下げる傾向にある。さらに大企業や行政機関では組織の縦割り化が進み、素早くて柔軟な対応が難しくなっている。2023年のIMDランキングでは、日本の「ビジネスの俊敏性」も最下位となっている。

3点目は「人的資本への投資意識の減退」だ。日本企業が人材育成の中心としてきたOJTでは、現在の業務とは関係しない新しい知識や経験を積む機会に乏しい。IMDランキングでは「デジタルスキル」や「国際経験」を有する人材確保に関する順位も最下位に近い。

日本の財政赤字は膨張し続けている。2023年の政府総債務残高はGDPのほぼ2.6倍であり、米国の2倍、ドイツの4倍にあたる。今後金利が上昇することにより、債務は雪だるま式に増えていく。社会システムの抜本的な見直しが待ったなしだ。

こうした切迫感はチャンスにもなりうる。一例が政府のデジタル化だ。実際にデジタル庁が中心となり、行政分野における公的データ共有基盤の整備が急ピッチで進みつつある。このようなデータ共有と利活用が進めば、官民が協働して社会課題解決に取り組むことも後押しされる。

AIやロボットの導入や領域横断的なデータ共有によって効率化はさらに進む。多くのタスクが機械に代替された結果、今まで必要とされた知識や技能が急速に陳腐化していくため、企業は組織と人のあり方を根本から見直す必要が生じる。デジタルを駆使して課題解決に挑む人材の育成も極めて重要となる。

人による挑戦と企業の持続的成長を促す組織づくりには、適切な人的資本投資が不可欠である。次の節では、その具体像について説明する。

変化が激しい市場環境に対応して、企業が挑戦と成長を促す人的資本投資を実現する上で注目されているのが、「個人のスキルをベースとした組織」の構築である。組織のミッションを遂行するために必要なスキルをもつ人材を柔軟に適材適所に配置して、組織全体のアジリティ（俊敏性）を高めることを目指す。ここでいうスキルは知識や遂行能力だけでなく、志向性や資格なども含む、広範かつ汎用的なものと定義される。

このような組織を有効に機能させるには2つの施策が必要となる。まずは個人が自発的に学べる環境の整備だ。現在の業務に役立つ知識・スキルを獲得するだけでは、デジタル技術の急速な進化にキャッチアップできない。従業員が自身のキャリアを展望した上で「将来必要となる」知識やスキルの獲得を目指して努力し、企業が支援するのだ。この点については現在提供されている数多くのオンライン教材を活用するのが有効である。

第2に、スキルに基づいた人事評価（処遇）を実現することだ。これは従業員の成長意欲向上に必須だが、導入のハードルは高い。特定部署に偏らない汎用化されたスキルを共通の物差しとして設定した上で、各個人のスキルを可視化して客観的な評価を行い、処遇を決める必要がある。

スキルの可視化自体は、現在提供されているタレントマネジメントシステムを活用すれば可能である。難しいのはスキルと評価（処遇）のひも付けだ。評価基準が抽象的になり、結果として年功序列的な評価になってしまうおそれがある。

この点を解決するには、領域横断的なデータの蓄積・共有が重要となる。すでに米国ではスタートアップ企業を中心とするさまざまな業種で、タスクやスキル、処遇に関するデータの蓄積と分析が進められている。

今まで多くの日本企業が採用してきた職能資格制度は個人の能力の成長に着目した人事制度であり、その意味ではスキルベースの組織づくりと親和性がある。あとはスキルを基準に、適切な評価としがらみのない人材配置を実現できるかどうかがポイントとなるだろう。