ポストコロナの経営　鉄道　第4回：ウィズコロナ／ポストコロナの企業動向を踏まえた今後の鉄道需要

通勤定期代の支給状況、意向についても確認した。今回調査対象とした売上高1,000億円以上の企業において、コロナ前はほぼ9割の企業が通勤定期代を支給していたと回答している。一方、調査を行った2020年12月上旬の時点で通勤定期代を支給していると回答した企業は7割弱にまで減っており、感染終息後は5割程度にまで減少すると見込まれる（図7）。

通勤定期代の支給を行わない代わりに、通勤費を実費支給するという企業が多い。鉄道事業者にとっては、定期収入の減少分の一部は実費支給による非定期収入の増収となるとみられる。しかし、実費支給を行う企業側の目線では「固定費であった通勤コストが変動費化する」ため、リモートワークをいっそう推奨し、コスト減を図るインセンティブが働く。そうすれば、運輸収入全体に減少圧力がかかる可能性がある。

前章ではアンケートの結果から企業側の状況や意向を明らかにした。ここで、2020年3月以降の鉄道輸送人員数の推移も確認しておきたい。

図8に関東大手私鉄各社が公表している月次輸送人員数の前年同月対比を平均したものを示す。定期利用客は実際の輸送人員数ではなく、定期券の発売枚数から算出されたものであるため、実際に鉄道を利用した人数とは整合しない。各月における定期保有者数の前年同月対比と見ていただくのが良い。通勤定期は9月・10月ごろに前年同月の消費増税の影響による変化が出ているが、おおむね8割程度で推移している。先ほど示したアンケート結果ではコロナ前は約90%の企業が通勤定期代を支給していたが、調査を行った12月上旬時点は66%で3割弱の減少、感染終息後は54%でコロナ前と比較して4割減となる見込みであった。アンケートは売上高1,000億円以上の企業を対象としているため一概には言えないが、図8に示した通勤定期の輸送人員数は今後さらに減少する可能性もあろう。

定期外の利用には私事移動、業務移動が含まれる。業務移動には顧客先への訪問など、通勤以外での業務関連の移動が含まれる。企業のリモートワークが浸透すれば、業務移動も減少すると推測され、こちらもコロナ前の水準まで回復するとは考えづらい。

ここまで、企業向けのアンケート結果や、鉄道輸送人員数の推移を見てきた。時差出勤が広がり通勤ラッシュが緩和されれば、鉄道事業者はピーク需要に合わせて保有している固定資産を削減することができ、収益増の効果は大きい。

感染終息に伴い、一定程度需要が回復することはアンケート結果からも読み取れる。しかしながら、コロナ前の水準までの回復は困難なことも想定され、結果としてリモートワークの浸透や出張回数の減少が鉄道事業者の収益に甚大なインパクトをもたらす可能性がある。いま一度、鉄道のユーザーやこれまで通勤定期代を支給してきた企業が抱える課題やニーズを捉え、新たなサービスを検討する必要があろう。

企業向けに考えられるサービス例を図9に示す。ニューノーマル下の企業のニーズに対応するために、「鉄道アセットを活用したサービス」、「鉄道での輸送に付加価値を付けたサービス」、「鉄道を補完する移動サービス」が考えられる。

今回のアンケートでは、図9に示したサービスについて企業側の意向を調査した。「在宅のテレワークにかかる費用と通勤定期券がセットで利用できるサービス」を望む傾向がみられた（図10）。企業として通勤定期代の支給をやめて実費支給としつつ、通勤費の削減分を原資に在宅勤務手当を支給する動きが広がっていることが背景にあるとみられる。

ただし、ポストコロナの働き方に対応した制度設計は容易ではない。これまでは大多数の社員が出社する画一的な働き方であったが、今後は職種や本人の意向によって出社を続ける人、在宅勤務が中心になる人など、働き方が多様化する。また、一人の社員においても、リアルとデジタルが入り交じる中で時期によって働き方が変化する可能性がある。

この場合、全社員一律に通勤費の実費支給と在宅勤務手当の支給を行うのが、必ずしも最善の選択とは言えない。個々人の働き方に応じて最適な手当の支給をするのが理想ではあるものの、企業側の管理にかかる手間やコストを考えると現実的ではない。そこで、鉄道事業者が通勤費や在宅勤務にかかる通信費、光熱費などをパッケージングし、個々人の働き方に合った手当の支給を行うサービスを提供できれば、企業側の管理の手間を増やすことなく、社員一人ひとりの働き方に合った手当の支給を実現できる可能性がある。

もちろん企業の立場で考えると、社員がそれぞれ違う鉄道事業者の路線を利用している実態もある。鉄道のユーザーや企業にとって真にメリットがあるサービスを提供するためには、鉄道事業者同士が協調した取り組みも必要である。乗り入れなども発生し、実現が容易でないことは事実だが、鉄道事業者が苦境を乗り越えるためには必要な取り組みであろう。

ここまで述べた方向性は、企業が従来通勤費として支給していた費用の使途が変更されることに対応し、戻らない需要の一部を取り戻す取り組みであった。もう一つの方向性として、ニューノーマルの環境下で新たに生まれる需要やニーズを取り込む方策も検討すべきだ（図11）。例えば、リモートワークが浸透して勤務先から比較的離れた場所に住み、週1回程度は特急などで通勤する働き方が広まるといった例がある。この場合、通勤時間中の快適性に対するニーズが高まるであろう。そこで、リラックスを促す機能が充実した高単価の座席を提供することで、こうした需要を取り込み、収益増を図るといった方策が考えられる。

また、感染終息後には自宅以外にシェアオフィスでのリモートワークが浸透し、1～2駅先のシェアオフィスでリモートワークを行う働き方をする人が増える可能性もある。この場合は、比較的短距離の移動需要が増えることも想定され、周辺の目的地とセットで新たな需要を誘発する方策を検討することも有効だ。

今回は当社が実施したアンケート結果を紹介しつつ、需要回復や新たな需要の取り込みに向けたサービス例を示した。次回は、鉄道事業者がさらなる発展を遂げていくためのビジネスモデルのアップデートとして、利用者ニーズや鉄道事業者のケイパビリティ（組織的能力）の観点からどのような方向性が考えられるかをご紹介したい。