大ミスマッチ時代を乗り超える人材戦略　第５回　ミスマッチ解消に向けた人材戦略のカギを握る「FLAPサイクル」

FLAP（飛翔）サイクルとは、当社の造語であり、

• 知る【Find】 ：自身の特性、適性のある職、職の将来性、などを知る
• 学ぶ【Learn】 ：目指す方向に向けて必要なスキルアップのために学ぶ
• 行動する【Act】 ：目指す方向に向けて行動する（異動、転職など）
• 活躍する【Perform】 ：新たなステージで活躍する

という、人材流動化を促進するための一連のサイクルを指す。

2030年に向けて、人材の大規模なミスマッチの発生が予想される中で、ミスマッチを解消し、人材の力が最大限に発揮されるようにするには、最適な人材ポートフォリオに向け、個々人が学び、行動し、適職へとシフトすることが欠かせない。

FLAPサイクルが効果的にまわることで、個人の適性や志向性と、社会が提供する就労機会が適切に調整される。例えば、「知る」というステージでは、個人が自身の適性を知り、適職を発見するとともに、その職の将来性、スキルアップに必要なことなどを把握することが重要である。その上で、個人が将来の職に向けて学び直しを進め、スキルアップ、異動や転職などの行動に取り組めば、社会全体としての人材ミスマッチは解消へと向かっていく。

しかし、現状、日本では、FLAPサイクルの4つの要素のそれぞれに課題があり、全体として機能不全に陥っている。具体的には次のような問題がある（図表5-1）。 

次に、FLAPの4要素それぞれについてレベルアップさせることが重要である。官民それぞれが役割を果たしながら、日本全体としてFLAPサイクルの完成を目指すべきである。

【Find】職業情報の見える化を進めよ

先述のように、現状、個人が自らのキャリア設計をしようとしても、世の中にどのような職があり、その待遇、適性、必要スキル、将来性はどうかといった点の情報を得にくく、個人の学び直しや転職行動の阻害要因となっている。

日本よりも転職市場が発達している米国では、職業情報の提供、マッチングサービスが充実している。民間の人材関連サービス業が多数あるのみならず、官による詳細な職業情報提供がなされていることに注目すべきである。

特に、米国労働省が1998年に提供開始した職の統合データベース「O*NET」（オーネット）は、ウェブサイト上で約1,000種の職種の詳細なガイド情報を提供しており、求職者だけでなく、将来のキャリアを考える個人、人材関連サービス業者にとっても有用である。O*NETには、利用者が自身のスキルや性格を入力することで、適性のある職種を推薦してもらえる機能もある。

現在、日本政府は、米国の取り組みを参考に「日本版O-NET」を2020年度に運用開始すべく準備中であり、日本版O-NETを軸に職業情報の見える化を進めることが重要である。

【Learn】潜在的な学びの意欲を顕在化させよ

現在、日本における個人の自己投資、雇用主による人材育成投資は、かなり低い水準にあるが、潜在的には個人が人材関連サービスを利用する意向は低くない。転職や学び直しに関するサービスの利用意向について三菱総合研究所が実施したアンケート結果（2018年4月実施、全国の20～60代の男女3,000人対象）によれば、学習サービスなどの利用意向は、過去の利用経験に比しておおむね2倍程度もある（図表5-3）。このうち、新たな学習サービスとして注目されるEd Tech（エデュケーション・テクノロジー）について見ると、過去の利用経験者が約6%と少ない一方、今後利用意向がある者は約18％となっている。

Ed TechやHR Tech（ヒューマン・リソース・テクノロジー）など、最新のICTやAIなどの技術を駆使した人材関連サービスが登場している中、これらサービスの充実が期待されるとともに、個人がいかに効果的に活用するかが課題となる。 

【Act】ジョブ・マッチング機能を高めるとともに、転職者が不利になる制度の改善を

近年、さまざまなHRテクノロジーが進展している。例えば、企業側へのサービスとして、自社に適した人材の採用に向けて、社内の高業績者の分析をもとに自社に適性のある人材の要件を抽出し、採用活動の際に就職希望者に示すことで要件に応じた人材を募集するのに役立てるといった取り組みが始まっている（例：Institution for a Global Society社のサービス、アクセンチュアにおける自社活用など）。一方、転職希望者などの個人に対するサービスの整備は相対的に遅れている。

今後は、企業向け、個人向けの双方において、異動や転職にかかるジョブ・マッチング機能のさらなる充実が求められる。

また、社会制度として、退職金算定など転職すると不利になる制度も残されている点も課題である。近年、勤続年数とともに累進的に増えるという退職金算定の仕組みを改定する企業も増えているが、そうした取り組みが普及することとあわせて、退職金への過度の優遇を改め、転職への阻害要因を減らしていくことも期待される。

【Perform】個人の力を引き出すマネジメント、ポテンシャルある人材を惹きつける待遇改善を

人材の学びや行動は、最終的には職場で活躍し、業績を上げることに結びついていなければならない。

個人が能力を発揮するには、業務ごとにそれらを効果的に遂行できる資質のある個人を雇用主が選ぶとともに、個人の能力が最大限に発揮されるようなマネジメント、さまざまな能力を持つ個人に最適な組み合わせることによるチーム編成が求められる。

特に、業務の高度化をけん引することが期待される「ノンルーティン度」の高い人材については、その職に向けて人材が学び、行動するためのインセンティブを十分付与する必要がある。しかし、日本では、職の「ノンルーティン度」と年収との関係が相対的に弱く（第4回連載の図表4-5参照）、ノンルーティン度の高い人材を惹きつける待遇面での魅力が欠けている。今後、日本の人材市場においても国際的な賃金相場の影響は強くなると予想され、ノンルーティン度の高い職にはより高い待遇を提供することが不可欠になるだろう。