働き方改革　第4回：ポストコロナの働き方を加速する人材マネジメントDX

組織パフォーマンスを最大限に発揮するための要点が人材マネジメントである。これまでの数々の調査研究から一般論としての知見は高まっている。しかし、いざ自社に当てはめた個別論になると、途端に困難を伴う。希少な人材（AI人材、起業経験者など）の採用や発掘、個人の特性や志向に応じたテーラーメイドの人材育成やキャリア支援、イノベーションを起こすための組織風土づくりなど、事業の拡大に資するための施策を進めようと思っても、手掛かりとなる情報がなければ、なかなか成果には結びつかない。

以下の質問に正確に答えられる人事担当役員がどれだけいるだろうか。
「新しい人材育成プログラムによって従業員の具体的な行動に変化があるか？」
「当社の優秀な営業パーソンはどのような行動を取っているのか？」
「他部署との連携が活発な部署はどこか？どのようなリーダーシップがその活動を支えているのか？」

このように自社にとっての個別論をデータに基づいて検討するためのプロセスが人材マネジメントDX^※1であり、欧米の先進企業を中心に活用が広がっている。

最も有名な事例の一つがGoogleの取り組みであり、書籍「ワーク・ルールズ!」（東洋経済新報社）に、採用プロセスから評価プロセスまで同社がどのようにデータを集め、分析し、改善したのかが詳細に示されている。従業員5,000名以上の大企業を対象としたグローバルな調査では75%が人材マネジメントDXについて「取り組み済み」「取り組み予定」と回答したという調査もある^※2。

一方、日本企業での導入はまだ少なく、みずほ情報総研の2019年12月の調査によると「実施している」「実施を検討している」の割合は合計で23%程度であった^※3。タレントマネジメントシステム^※4の導入は進んでいても、具体的な施策への活用は不十分という企業も多いのではないか。

その理由として、データ不足と組織力不足の2点がある。

そもそも、人材マネジメント領域では使えるデータが限られている。例えば従業員のコミュニケーションのログとして追えるデジタルデータは、せいぜいメールの送受信履歴程度であろう。立ち話でのちょっとした会話、紙資料で実施したディスカッションなどはアナログ世界に閉じており、データ分析の対象とすることが難しかった。デジタルでのコミュニケーションや成果物が多いIT企業に人材マネジメントDXの活用事例が多いのも、この理由であろう。シンプルな残業時間分析一つとっても、隠れ残業や、オフラインでの作業など、データの質を乱す因子が多すぎて信ぴょう性の高い分析ができない、という声も聞く。

しかし、コロナ禍を契機にしたテレワークの急拡大により、状況は一変した。例えば従業員間のコミュニケーションでも立ち話はなくなり、ログデータが残るチャットや電話に移行した。人材マネジメントDXの分析に必要なデータは蓄積されつつある。詳細は本コラム第3回（コミュニケーションマイニングで変わるポストコロナの働き方）に譲るが、人材マネジメントの分野に限らず、DXに必要なデータ蓄積という意味で、テレワーク拡大は明らかに追い風である。

それでは、データが蓄積されれば人材マネジメントDXは実現できるだろうか。筆者の見解は否定的である。なぜならば、人材マネジメントDXを実行するための組織が、多くの日本企業には存在しないからだ。欧米企業（特に米国企業）と異なり、日本企業の人事部は統制機能としての側面が強く、戦略パートナーとして事業を支援する能力に欠けていることが多い。

人材マネジメントDXを実現するためには、図1に示すとおり、「戦略思考力」「仮説構築力」「データ分析力」「データ収集力」「変革実行力」が不可欠と考える。既存の日本企業ではその能力と権限が別々の部署に分散している。特に「戦略思考力」と「変革実行力」に乏しいチームが人材マネジメントDXを担当した結果、システム導入ありき、分析ありきになってしまう事例が散見される。タレントマネジメントシステムを導入したものの、想定した効果が見えずに取りやめるという事例が典型的である。